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人力采购的全生命周期管理实践与探讨

发布时间:2017-04-27



文∣中国银联集中采购管理办公室 马静

近年来,采购在企业业务发展中所起的支撑作用越来越大,银联自2007年成立集中采购部门以来,经过近十年的不断优化,采购工作不断外延,不再局限于为项目采购资源、选定供应商,而是通过采购的专业积累,引导需求、构建资源池和供应商池,从整个公司业务流程的角度,对各项需求进行全生命周期管理,以实现采购工作增值。

目前,金融行业发展迅速,各大金融企业为了应对市场需求,需要不断拓展业务并快速将其技术实现,为了使有限的资源专注于核心业务建设,金融企业越来越多地采用外购人力服务的模式,进行系统开发建设,这种模式以成本低、风险小、专业性强、成果可控的优势,成为金融行业IT系统开发建设的一种普遍做法。这种人力资源型外包服务,是一种基于人员服务工时进行计费的技术支持服务交付模式,这种模式经过十多年的发展,市场供应、商务模式已较为成熟。

银联自第二代系统建设首次购入人力外包服务以来,该项服务已成为公司业务发展不可或缺的常规需求,而且采购规模逐年增大、重要性日益提高,为了保证该项重点需求的供给和服务质量,我们从需求前端入手,直至合同履约,对人力采购实施全生命周期管理。

一、目前存在的主要现象和问题

人力外包的使用对公司各类系统建设、业务创新起到了较大的促进作用,但从全流程的管理视角来看,经过几年实践,人力服务在需求、采购实施和后期管理上仍面临一些共性问题:

一是各单位对人力的需求标准不一,人员种类存在差异,人员等级的定义和划分也各有不同,此外,不同需求单位对人员管理的方式也千差万别。

二是为了快速响应市场需求,对人力的快速到位提出了越来越高的要求,这就要求采购时效提高、人员测试加快。

三是人力在使用过程中,也显现了若干问题:对供应商管理、人力管理缺乏体系性,不同单位的管理尺度不一,人力测试标准各异;供应商在服务过程中,响应不及时,人力供应缺口时有发生;人力延用存在困难,从而导致管理成本增加;竞争激烈,供应商报价不适应市场行情,一定程度上影响了服务品质;供应商服务一定时间,出现拖沓懈怠的状态,服务质量下降。

二、人力采购的全生命周期管理实践

针对上述问题,我们从需求源头入手,在管理框架、需求统筹、采购模式、合同履约等方面进行了全流程的介入,以期为公司业务提供一个高质量、稳定的人力服务资源池。

(一)主动服务,协助理顺人力外包的管理机制

对于大型企业来说,随着职能细分,生产运营、研发测试以及各类业务部门都可能涉及系统建设所需的人力需求,但因缺乏统一管理,该类资源常常处于分散管理和分散配置的状态,资源总体使用效益较低,也难以实现采购规模效应。采管办作为中国银联资源的扎口单位,对人力使用存在的问题以及年度需求均有一定把握,因此,在公司外包管理机制建设上,积极推动人力的统筹管理,协助归口管理部门理顺管理条线、明确供应商管理制度、制定人力使用流程和人员测试程序,以便与采购做好衔接,确保人力外包采购和后期执行的顺利开展。

(二)提前介入,推动人力外包采购的计划和统筹

人力外包的计划与统筹是一项横跨使用、统筹、采购部门的系统工作,需要各方的全力投入和配合。作为采购部门,一方面,协助归口管理部门统一需求标准,通过对各使用单位广泛征集,梳理公司涉及的主要开发类别(诸如云计算类系统建设)、人员类别(如项目经理、架构师、需求分析师、高级Java程序员、中级Java程序员等),并清晰定义各类人员的资质;一方面,协助归口管理部门制定外包人员使用计划,预估年度总量、各项目的使用时间、人员类别和数量等;另一方面,结合所掌握的市场价格和供应情况、现有供应商的履约和人员储备动态,对外包人员使用计划进行调整和修正,以确保计划的准确性和可操作性,切实保证采购的质量和效果。

(三)细致规划,实施框架协议采购

为了长效解决公司人力服务需求,并满足人员快速到位的要求,银联采用定点采购模式,针对各类系统建设,例如云计算、移动终端、IC卡类,分别选定若干家定点供应商提供年度服务,并针对不同人员类型确定服务期内的最高限价。在具体执行上,归口管理部门结合年度项目计划,分若干批订单需求提请采购,采购部门通过人员、价格等综合比选,在入围供应商中确定订单的承办供应商,其中,对于规模较大的订单需求,为了保证人员供给的数量和质量,可选定多家供应商共同承办,同时,为了进一步提高订单执行过程中的竞争性,在项目实施过程中,可依据各家服务质量对其原定份额进行动态调整。通过这种协议定点的多家入围及后期订单的份额调整机制,确保供应商在整个协议期内,提供有竞争力的服务。此外,对于订单之间存在业务延续性的,允许在定点框架下进行人员续用。

(四)持续改进,不断完善供应商及人力管理

为了建成一支优质的供应商队伍,系统化地供应商管理必不可少。一是建立完善的供应商管理制度,包括对供应商的服务评价、供应商退出和奖惩;对人员的测试、考勤、日常考核和退出;工作量的核算办法等。二是多方联动、共同管理,采购部门协同统筹部门共同制定具体的供应商考核标准,用人单位根据所定标准,实施对供应商具体合同履约情况的日常管理与评定,采购部门对用人单位反馈的供应商合同履行状况定期汇总分析,并结合供应商管理办法、不良行为认定办法等予以处理,妥善解决合同履约过程中出现的问题,为此,各部门需要加强沟通,无缝对接,确保上下游的信息对称有效。三是实施供应商激励措施,对于考核评价好的优质供应商,给予后期合同机会的倾斜,如定点协议到期后可直接续约、新订单比选时给予评审加分等,通过一定年限的积累,逐步沉淀出若干长期合作伙伴,形成长效、健康的供需生态。四是加强对外包人员的培训和人文关怀,使其能够融入银联的文化和氛围,增强外包人员的归属感和凝聚力,从而减少流动性、提高服务质量。

(五)顺应行情,灵活实施价格管理

近年来,随着人力外包市场需求增大,人力成本逐渐上涨,而框架协议采购中,由于竞争激烈,大多供应商不得不充分降低报价,因此,在协议期内,受限于最高限价的制约,在人力成本上涨时,供应商仍以高成本承接项目,导致成本提高、响应积极性降低,更有甚者,个别供应商“以次充好”,提供的人员不符合要求,由此导致项目时间滞后、管理成本增加,对业务的推进产生不利影响。对此,一方面,采购部门需要实时跟进市场行情,了解人力成本构成及行情走向;另一方面,在定点采购中,明确价格调整机制,在市场行情发生较大变化、且各家入围定点供应商所报最高限价均不适应市场情况时,可针对变化的部分,通过签署补充协议的方式,对价格进行适当调整,从而确保以合理的价格上浮换取全生命周期成本最优。

(六)专人负责,全流程管理和跟进

为了进一步做好采购支持,银联推行了采购经理制,其中,对于外包人力采购,指定专人负责,由其开展市场调研,了解市场供应信息、价格行情,开发供应商;对接需求部门、统筹部门,明确分工,确定采购工作安排;负责采购方案研究和实施;组织各方共同进行供应商管理、合同纠纷处理等。通过不断优化采购前置环节、采购阶段、合同履行阶段的工作,使外包人力采购更好地适应业务需要。

三、其他管理措施探讨

经过多年采购实践和不断优化,银联所开展的人力采购已基本满足业务需要,在此基础上,如需进一步调整,可考虑从以下几方面进一步完善:

一是在采购模式上,可以考虑采用用户定价方式,采购定点供应商。该模式是买方依据市场价格行情,针对不同类别的人员确定合理单价,由供应商依据该价格和人员要求进行响应,最终确定入围定点供应商。此模式能够较大程度上避免恶性低价竞争带来的不良后果,同时,由于单价确定,订单采购大大简化,无需比选评审,主要依据人员测试结果确定订单承办供应商。然而,用户定价模式对买方专业性要求较强,须准确把握当前市场行情,又能对今后一段时期内市场情况有所预判,此外,由于订单采购主要依据人力测试结果,因此,对测试的规范性要求更高,需要有一套公平公正的测试程序和统一的测试标准。

二是在订单采购权限上,可以考虑由具体用人部门或管理部门实施订单采购。由于采购部门组织的定点采购中,已对各家入围供应商的价格进行过专业的评审比较,基本保证了价格合理性,故订单采购时,出于灵活和高效的考虑,部分同业机构将订单采购划归用人部门或管理部门实施。在我司开展人力定点采购期间,也曾使用过该模式,将50万以下的订单需求划归需求部门自行采购,但经实践检验,个别部门存在拆分需求、规避集中采购的情况。结合我司现行人力定点采购模式,订单权限完全或部分下放均存在一定风险,随着需求量的逐年攀升,目前多数人力订单需求规模较大,由需求部门自行实施大额订单采购可能存在审计管理风险,部分下放则可能出现拆分需求、化整为零的情况。但用户定价模式因价格固定,订单评审简单,在人力测试规范完善的情况下,由需求部门或管理部门自行开展风险较低,具有一定可行性。

三是在人力管理上,可以考虑对优质外包人员实施认证,方便人员核定和管理。目前外包人员管理涵盖两部分,一是对人力资源池的整体管理,包括资源池的充实更新、稳定供给、应急支持等,二是对具体人力的管理,包括人员测试、入场、评价和退出等,同时配套了相应罚则,形成了较为系统、完整的管理体系。但实际工作中存在同一外包人员,在不同订单、甚至不同项目多次参加我司不同部门的人力测试、评价的情况,不同用人部门之间信息隔离、重复投入测试和管理成本,对此,可以考虑外包人力管理中增加对外包人员的个人认证,例如对服务良好的外包人员发放统一银联认证证书,也可根据专业类别进一步细分证书类别,一方面,便于实现信息共享,降低管理成本,将具体人力与资源池的管理有效结合,逐步沉淀形成若干认证的外包队伍,另一方面,我司发放的证书也是证明个人能力的体现,可以帮助外包人员提升个人竞争力,尤其在金融行业,同时,这些人员在银联工作的积极性和认知感受也会有所提升。

综上,人力外包服务采购不同于货物采购,不论从需求的提出、采购的实施还是对供应商履约环节的把控,都存在着相较其他采购工作更多的变数,唯有全流程的介入和把控,各部门的充分协作,辅之于供应商充分的信任和配合,才能把人力外包采购及管理做好。

 

 

 

 

 


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