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从“过程管理”到“质量管理”的转型之路 ——对采购管理模式转变的探索与思考

发布时间:2018-12-15 13:28:44


招商银行天津分行计划财务部  郭焕明

 

经历了十多年的采购管理历程,在不断提高管理精细化程度的道路上,我行采购管理工作不可避免的来到了从传统的“过程管理”向更加注重采购效果的“质量管理”升级转型的十字路口。要成功实现采购管理核心的转变,就需要对传统的采购管理模式进行全面梳理,探索出一条更适应现代化商业银行经营管理体系的采购道路,作为采购工作转型的理论支持与保障。

本文通过对基层采购管理工作实践的总结与思考,从采购需求的角度出发,结合分行日常管理过程中发现的问题,尝试对采购管理模式的转型升级提出具有参考价值的建议,并对全行采购管理转型提供借鉴与启发。

一、采购“过程管理”与“质量管理”模式对比

(一)适应传统需求的“过程管理”采购模式

在企业经营管理的各个环节中,采购管理,特别是集中采购管理,应该是属于一项对规范性要求很高的基础管理工作,采购的各个环节都有明确的操作规范,以保证采购工作满足“公开、公平、公正”的基本原则。也正是基于这一基本原则,传统的采购管理模式注重各采购环节的规范性管理,以防范采购风险为重点。

传统的采购管理模式适应的采购项目普遍具有以下特点:

1.采购需求可预见性,如:单笔大额采购需求、可预见的累计大额采购需求、日常重复性采购需求。

2.需求部门、采购单位、采购项目之间一一对应,即有具体部门提出采购申请,采购项目有明确服务对象。

3.采购需求规范,有统一的行业标准用以评价采购标的的优劣。

(二)满足各类需求的“质量管理”采购模式

以追求“质量管理”为目标的新型采购模式,更加注重采购结果的有效性,即采购结果能够满足各采购单位的日常采购需求,特别是一些采购需求不明确、没有统一评价标准的采购需求,以及日常经营过程中散落于各采购单位的、具有共同特点的零星采购需求。

(三)采购需求是采购模式转型的起点

对比两种采购模式,不难发现以“质量管理”为目标的新型采购管理模式,更加注重对各类采购需求的全面满足。因此,我们认为,对采购需求的详细梳理是采购模式转型的基础,只有针对不同类型的采购需求,并且制定针对性的采购管理方式,才能搭建起“质量管理”的框架。

二、对采购需求的梳理及针对性管理方式的思考

这里我们针对传统采购模式无法应对的需求类型进行探讨,并对具体的管理方式提出建议,思考可能面临的症结。

(一)对分散采购需求的管理——收放结合的管理方式

分散采购与集中采购不是采购领域的正反两面,不是简单的非此即彼的关系。在实践中,分散采购可能汇聚成集中采购,进而需要统筹管理;集中采购也可能因特殊原因,最终形成分散采购。因此,如何对分散采购需求进行管理,就成为了采购模式转型的第一个问题。

分散采购与集中采购之间存在着“从量变到质变”的递进关系,分散采购的需求本身也分为不同类型。通过在实践工作中的观察,分散采购需求至少可以分为:临时性零星采购需求、单一部门特有的重复性小额采购需求、多个部门普遍存在的重复性小额采购需求三种类型,而针对每一类型的分散采购需求,其管理方式也必然各不相同。

1.给予零星采购需求自由

对于临时性零星采购需求,建议由采购单位自主采购,通过设定采购限额标准的方式,控制自主采购金额,提高采购效率的同时可以最大限度的降低道德风险。

2.赋予小额采购单位权力

对于单一部门特有的重复性小额采购需求,由于需求稳定、采购频繁、但整体采购金额有限,由采购单位自行通过对比、评价、指定等方式确定合作供应商较为合理。原因在于采购单位对采购需求及市场环境最为了解,能够鉴别和筛选优质的合作供应商。

3.统筹管理具有共同特点的分散采购需求

对于前两种分散采购需求,我们建议使用“放”的管理方式。而对于具有共同特点的,多个部门普遍存在的重复性小额采购需求,则应以集中采购的方式管理。通过集中采购部门牵头梳理各部门之间的具有共性的采购需求,将小额采购需求汇聚成具有采购规模的集中采购项目,再通过集中采购流程确定合作供应商与采购价格,已达到满足采购需求、发挥规模优势、降低采购成本的效果。

天津分行目前已对宣传资料印刷、办公资料印刷、大额营销宣传品等分散采购需求进行了集中采购管理,通过这一方式,不仅统一了同类产品的采购价格,避免供应商根据分行单次采购需求进行差异定价,同时将采购成本较原先分散采购时降低了近20%。

(二)“推陈出新”——对服务类采购项目的探索

相较于传统的产品、工程类采购项目,服务类项目的采购需求就极具挑战。原因在于,服务类项目的需求本身无法明确定义、没有统一的标准用于衡量各供应商的绝对优势、采购单位更看重供应商(特别是供应商内部某人员)的创意、能力、经验等软实力,这些特点都决定了对服务类采购项目需要建立一套全新的采购管理模式。

1.供应商准入的创新

服务类供应商具有成立时间短、人员变动快等特点,往往无法达到传统的供应商准入门槛。鉴于服务行业的自身特点,可以对其成立年限、企业规模、财务报表经审计等要求给予适当放宽,尤其对一些由经验丰富的服务人员独自成立的企业,应以服务能力(如:服务经验、业内评价等)作为是否准入的衡量标准。

2.采购方式的创新

如前所述,由于服务类采购需求难以明确、且缺乏统一的标准衡量供应商优劣,传统的采购方式(特别是在基层采购人员专业性不足的现实情况下)难以发挥筛选优质供应商的作用。这就需要采取包括圈定合作供应商范围、与意向合作供应商的磋商谈判在内的新型采购方式的应用,其目的依然是选择服务能力得到采购单位认可的合作供应商。

(三)“左右为难”的追加采购

在采购管理实践中,也许大家都曾遇到这样的情况:A部门通过分散采购方式自主确定了向供应商甲采购了一项培训服务,采购金额15万元。经过一段时间,B部门也希望向供应商甲采购培训服务,采购预算10万元,如何进行采购管理?显然,仅要求B部门对其采购需求开展集中采购并不合理,但对供应商甲的采购金额超过了集中采购限额标准,不纳入集中采购管理又存在审计风险隐患,于是采购部门就陷入了两难境地。

对于某项采购需求,由于追加采购而突破集中采购限额标准的情况时有发生。一方面,对于单个采购单位来说,采购需求确实属于分散采购范围;另一方面,对于单个供应商的采购金额又确实触及了集中采购限额标准。要解决此类问题,需要各级采购管理部门的共同努力。

首先,总部级采购管理部门应从制度层面对临时追加采购的情况进行更为明确的定义,对不可预见的追加采购行为而造成采购金额突破集中采购限额标准的情况给予认可。同时就这一客观情况的合理性与审计部门充分沟通,取得审计部门的理解,为基层采购管理部门的日常管理争取必要空间。

其次,基层采购管理部门应对追加采购行为进行主动管理,在可预见的范围内,主动做好采购需求的统筹管理,防止追加采购的滥用。

三、实现“质量管理”模式的建议与思考

要实现“质量管理”模式的转型升级,必然需要一系列新型管理方法的应用,我们结合近年来在采购管理实践中的探索,提出几点建议,希望对未来的采购管理工作有所启发。

(一)财务预算与采购计划的联动编制

梳理采购需求作为采购管理的第一步,将对采购管理的质量与效果起到至关重要的作用。而各式各样的采购需求恰恰就隐藏于财务预算背后,财务预算的编制过程也就是梳理和发现潜在采购需求的过程。

目前,我行的财务预算大致可分为四类:项目预算、科目预算、固定用途预算、其他预算。通过对财务预算的理解,可以有效掌握当年采购需求的脉络,举例来说:

1.项目预算:项目预算明确对应具体实施的采购项目,如清机外包、清分外包、碎片录入等,通过项目预算可以事先了解当年对各类项目的采购计划与主要需求。

2.科目预算:科目预算主要以比例计提的方式确定当年费用规模(如:福利费、职教费、工会经费等),采购部门可以结合此类预算规模事先与费用支出管理部门进行沟通,提前了解费用支出计划与采购需求。

3.固定用途预算:此类预算具有明确的支出用途(如:固定资产支出、长期待摊支出等),且预算编制过程中的基础数据较为详实(如:固定资产购置种类、采购单价等),采购部门据此能够了解相关支出的大致情况,再结合与采购单位的沟通,可以清晰勾勒出相关采购需求。

4.其他预算:区别于以上三类财务预算,其他预算涉及部门较多,且采购需求多样,没有统一规律可循。对于此类预算,可以借助财务人员的经验进行逐项梳理,挖掘其中潜在的采购需求。

(二)建立采购项目回检机制

相较于传统的合作供应商后评价,采购项目回检更多的是对采购需求、采购效果等检验,是对采购项目本身的可行性、可持续性、可优化性进行的反馈机制。传统的采购管理是满足采购需求的管理,采购部门根据提交的采购申请完成采购流程,确定采购结果。而要实现“质量管理”的采购模式,仅仅完成采购需求是不够的,必须对现有的采购需求本身进行评估,盘活存量,调整结构,加大投入产出更高的项目的采购占比。

比如:天津分行曾经尝试将两个新媒体广告投放项目进行整合,将两个项目的采购预算打通,以供应商提供的广告投放渠道的曝光率、浏览量等关键指标作为最终采购预算的分配依据。把原本两个不具有竞争关系的单一来源采购项目打包,创造供应商之间的竞争关系,在有限的预算内实现了采购效果的最大化。

 

随着商业银行管理精细化程度的不断深入,对采购管理的要求必然不断提高,采购管理向“质量管理”模式的转型将是未来的必然趋势。如同生产力与生产关系之间以相互促进的方式推动人类社会的不断进步,对采购需求的深入理解,以及对各类采购需求的管理方式探索,也必将成为推动采购管理转型升级的不懈动力。