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提高竞争性是破解采购风险的重要手段

发布时间:2019-03-15 09:58:35


中国银联集中采购管理办公室 王文标 王应雄 姜红

 

摘要:竞争是企业采购管理永恒的主题,也是供采双方持久的博弈,更是控制采购风险的关键。近年同业交流中我们发现,采购竞争性不足是集中采购发展到一定阶段所面临的共性难题。我们对前期遇到的竞争性不足情况进行了梳理,并从需求特点、采购安排和市场环境等方面进行了深入分析,多方合力,多措并举,取得了较好成效。

 

一、问题和表现

公司实施集中采购后,初期几年集中采购业务实现跨越式发展,各项采购指标均有了较大提升和改善。但是随着业务和采购的不断集中,采购竞争性不足的问题也日益显现,成为采购方在一定阶段面临的共性难题。主要表现为:

1.供应商参与数量下降,单一来源及一家供应商响应的比例偏高。公司集中采购经过5-6年快速发展后,供应商参与度开始有所下降,相关年度平均每个项目供应商参与数量不足4家,较前一年度下降12%。仅一家供应商参与的项目占比超过20%,其中1/4为单一来源采购项目,3/4为发布采购公告后市场上仅一家供应商响应的项目(包含资源方独家授权项目)。从采购内容来看,一家供应商响应的项目以机场广告、二次开发、通讯线路等为主。

2.部分IT设备成交品牌和供应商过于集中。金融行业对小型机、存储、网络安全设备等IT设备要求较高,成交品牌主要集中在各领域的主流高端品牌,且由于原厂商往往进行销售渠道管理,成交代理商集中度也相对较高。

3.相关项目采购实施效果不尽理想。一是采购节资率偏低,一家供应商参加的项目节资率比平均水平低约30%,不少项目成交金额贴近预算;二是采购时效降低,因参与供应商不足三家,采购公告期一般要延长3-5天,如需按规定重新招标,一般要延长20天;三是磋商难度加大,相关供应商在报价、付款、违约责任等商务条件方面不肯轻易让步。

二、研究与分析

(一)需求特点是影响采购竞争性的先决条件

1)开发服务类需求具有较强延续性,客观上新开发商参与成本较高。公司主要系统开发通常分多期开展,由于业务理解、系统架构和源代码开放度等原因,各期在技术实现上具有较强延续性。一方面原开发商对项目需求和系统情况理解更为深入,实施成本相对较低,项目风险较为可控;另一方面需求部门与原开发商前期已磨合顺畅,项目后续沟通和管理成本较低。上述情况无疑相对增加了新开发商参与的技术难度和商务成本,导致其不愿参与此类项目。

2)多数IT设备具有较高兼容性要求,客观上提高了新参与品牌的进入门槛。公司设备采购需求大多基于现有整体技术架构和应用系统情况,在操作系统、应用软件、配套设备、基础环境、运营管理等方面有较高兼容性要求,部分项目还对当前未用过的设备提出了验证测试要求,客观上对新品牌设备在技术指标、人员实力、商务成本等方面提出了更高要求,一定程度上降低了新厂商参与的积极性。

3)营销类广告采购通常指定投放点位,制约了采购竞争效果。一方面,机场等户外广告具有稀缺性,不同点位的投放效果和价格差异较大,各方对投放点位关注度较高,之前由供应商推荐点位效果不够理想,指定投放具有一定合理性;另一方面,指定点位具有唯一性,资源层面缺乏竞争,特别是如果代理商提前获知投放点位和需求策略,很可能先行买断,导致代理商层面缺乏竞争,谈判难度大为增加,采购效果不尽理想。

4)部分项目采购时间过紧,影响了供应商参与度。之前较多项目因未做好全面计划或属突发紧急需求,只能根据业务上线时间倒推采购时间,采购中留给供应商的准备时间非常仓促,很多供应商无法合理地调配资源、准备方案来参与项目,最终只能放弃参与采购。

(二)采购安排是影响采购竞争性的重要方面

1)采购信息公告渠道需要进一步拓宽。之前采购公告主要发布在中国招标与采购网、银联官网上,且均不在首页显著位置,与此同时,一些供应商不熟悉主流信息发布渠道,不习惯主动关注公开信息,影响了参与程度,因此,需要进一步拓宽公告发布渠道,提升查找便利性,增加告知主动性,增进对供应商的宣传。

2)潜在供应商需要进一步挖掘。之前公司已积累并初步建立了供应商信息库,但仍无法满足快速增长的新业务需求,需要进一步分类挖掘潜在供应商,促进内外广泛沟通,增进需求了解,提升供应商参与意愿。

3)保证金管理需要进一步规范。之前公司已制订保证金管理暂行办法,但保证金收取标准不尽统一,收取和退还流程较为复杂,一定程度上影响了供应商参与积极性。

4)供应商履约管理需要进一步加强。之前部分项目履约过程中存在需求调整较大、方案反复修改、验收流程复杂、付款延迟等情况,此类经历影响了有关供应商继续合作的意愿,需要进一步加强履约管理,改善合作体验。

(三)市场环境是决定采购竞争性的关键要素

1)IT设备方面,一是高端IT设备原厂商较少,而且随着市场发展,主流厂商通过不断收购越来越集中,形成寡头垄断,例如小型机市场主要是IBM和HP两家竞争;网络设备主要集中在Cisco和华为。二是主流IT设备原厂商都有一套成熟的定价体系和销售渠道,针对特定行业和特定用户,一般保持相对稳定的折扣水平,并且通常固定一家代理商,由其为用户提供长期稳定的服务。

2)通讯线路方面,目前市场上运营商主要是电信、联通和移动,它们占据垄断地位,具有较强主导权,由于公司大量通讯线路已在使用中,新增需求没有进行统筹和整合,且以在用线路扩容为主,只能按单与运营商逐一进行谈判。

3)营销广告方面,一是机场等户外广告资源方通常不直接面向用户,而是定期将广告资源统一发售给各代理商,加快资金回收并简化运作;二是空调列车、公交车、地铁、电视等广告媒体多为独家资源,为确保利益最大化,一般都是资源方直接参与或者独家授权一家代理商参与项目。

4)创意设计方面,由于需提供初步设计方案进行比较,供应商前期要投入较多人力、物力,项目参与成本较高,业界通常会对未中选供应商给予一定补偿,很多供应商不愿参与多次比较方案又无补偿的项目,有些知名设计公司对竞争性采购方式也存在一定抵触。

三、工作优化举措

基于前述分析,为了更好地服务于公司业务发展,我们在接下来的几年间努力探索,不断严格采购管理,创新工作模式,同时加大与需求部门的沟通与协调,不断增进理解并形成共识,逐步提升供应商参与度,提高采购竞争性,有效维护公司整体利益。主要工作举措如下:

(一)需求部门:提高需求开放度,增强供应商参与积极性。

1.需求部门在立项和需求编制阶段充分调研,扩大供应商沟通范围,避免需求带有倾向性,同时更为客观地提出兼容性和验证测试要求,提高需求开放度。

2.技术部门着手研究提高IT系统开放性,公司生产系统要增加设备配置开放性要求,对应用软件开发要增加跨平台部署能力要求,避免形成对特定品牌的依赖;同时,加强针对性培训,扩大技术人员对不同品牌主流产品的了解,提高跨平台运维能力,进而扩大满足条件的品牌和供应商范围。

3.通过采购计划,引导和指导需求部门全面计划项目立项、需求编制、采购实施、建设投产各环节,预留必要合理的采购时间,以利于更多供应商参与。

(二)采购部门:多管齐下,有效提升采购竞争性。

1.严格控制单一来源比重,明确全年项目数量占比不超过5%。一方面,审慎使用,对需求部门提出必须使用单一来源采购的,由业务归口管理部门组织专业论证,未通过论证的不得采用单一来源采购方式;另一方面,科学界定单一来源采购,除经论证确实只能从唯一供应商处购买的外,对虽已指定品牌,但市场上存在多家代理商或分销途径的,视具体情况采用竞争性磋商等竞争性方式实现采购。

2.进一步加大供应商开发力度,有效提高采购竞争性。一是对采购经理设立供应商参与度考核指标,使其更加重视采购竞争性,积极主动发掘优质供应商。二是多渠道引进供应商,设立专项奖励,鼓励公司内部各方推荐实力强、信誉好的供应商;扩大采购公告范围,增加官方采购微信公众号等信息发布渠道;同时建立供应商采购门户网站,不断建立健全供应商信息库,并通过采购系统主动向供应商发布采购信息。三是建立供应商大会机制,搭建供需交流平台,每年年初公开发布全年采购趋势和项目预告信息,以利于供应商更好的计划和准备。四是进一步加强供应商管理,与主流设备原厂商建立沟通机制,具体项目要求原厂商多家授权,推动代理商之间的采购竞争;对于厂商控制销售渠道的,抓住典型项目坚决予以打击,形成示范效应。五是进一步改善对供应商服务,优化保证金管理流程和标准,提升供应商参与便利性;设立供应商对口服务代表,提供日常采购咨询,通过供应商采购门户提供履约付款在线提交和实时跟进功能,并主动协助解决付款和履约异常等问题,改善供应商体验。

3.进一步研究创新工作模式,更加贴近市场和需求特点。对于二次开发项目,一方面在加强系统总体规划的基础上,与采购确定的开发商签订统一的框架性开发协议,明确人员单价、人员资质、工作量核定标准、验收标准、违约罚则等主要内容,并在确定具体开发工作量后以订单形式落实具体采购;另一方面原则上采用公开方式,尽可能吸引新的供应商参加。对于通讯线路租用,全面梳理在用线路并统筹新增需求,充分利用规模优势与主要运营商开展战略谈判,签订统一框架协议,确立各类线路折扣水平,改变前期逐单进行采购的被动模式。对于机场广告类项目,一是与需求部门沟通适当增加可比广告点位,延长投放期限,由评审小组根据谈判情况进行推荐;二是进一步研究打包整合多城市采购需求、选择2-3家广告代理公司全面负责广告资源和服务。对于创意设计类项目,如采购磋商时提交的方案需有较大投入,在项目预算中安排设计补偿款,对排名靠前的未中选供应商进行适度补偿;在合同履约中,提醒需求部门应充分尊重设计师的专业成果,尽量避免不必要的反复。

(三)信息保密:博弈之基石

要求需求、项目管理、采购等相关部门切实加强采购信息保密工作,进一步提升工作敏感度,强化信息保密意识,在市场调研、项目立项、采购需求编制、采购实施等各阶段,不泄漏和透露任何可能影响公平竞争和谈判主动性的采购信息,包括但不限于预算、标底、具体广告点位、关键指标、替代解决方案、需求和采购策略、潜在供应商、评审情况等,确保采购工作公平公正、有效竞争。

通过上述举措,近三年公司单一来源采购项目数量占比保持在5%以下,金额占比均不足1%;在库供应商超过4000家,平均每个项目供应商参与数量增至近7家,节资率较前期稳中有升;多个二次开发项目引入了新供应商,IT设备引入一定新品牌,公司采购竞争性总体取得了新突破,采购风险从总体上得到控制。

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